Growth Management: «De liderar por objetivos a liderar el talento»

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El desarrollo del potencial humano es un proceso vinculado al compromiso, la competencia y la felicidad de las personas y la mayor garantía para cualquier organización que aspire a crecer de manera saludable,  competitiva y sostenible. 

A este respecto la forma en la que los líderes comprenden y desarrollan su práctica resulta decisiva en relación a un entorno cada vez más global, complejo y dinámico, donde liderar el talento requiere de un enfoque humano más eficaz.

 

Por Ignacio Bernabé

De los diferentes enfoques y modelos gerenciales surgidos en las últimas décadas, es la DpO -desarrollada por Peter Drucker y publicada en 1954-  el que a mi juicio ha ganado más solidez, a la vez que también ha sido uno de los más criticados.

Desde luego que para llevar a la práctica la teoría del liderazgo, parece que no se ha desarrollado nada más efectivo que precisar los objetivos, marcando claramente los resultados esperados.

Según expresó Douglas Mc Gregor por aquel entonces: “las evaluaciones del personal tienen un carácter muy subjetivo, centrándose principalmente en rasgos de la personalidad y del comportamiento”.

Con la DPO, dicha evaluación empezaba a contar con elementos totalmente objetivos, que son los resultados que logran las personas medidos a través de indicadores concretos, en relación con los objetivos previamente definidos.

El enfoque de la DPO se centra pues en alcanzar un equilibrio entre motivación, compromiso y resultados, a través de los objetivos.

 

Cambio

Sin embargo debemos considerar que desde entonces el entorno ha cambiado y sigue cambiando mucho y muy rápido, todo lo cual inevitablemente afecta al modo en el que los líderes pueden impulsar eficazmente a sus equipos.

En diferentes foros y congresos he ido señalando desde finales de los 90 y sobre todo con mayor énfasis si cabe, próximos a que iniciara la gran crisis global de 2007, el desarrollo cada vez más patente de 2 circunstancias que a mi entender justifican sin lugar a dudas la necesidad de ir concibiendo y aplicando nuevas propuestas de Management cada vez más y mejor conectadas con las personas.

La primera se refiere a las especiales características del nuevo entorno, que ya en aquel momento definí como de “oceánico”: global, dinámico, cambiante, sobrecomunicado, sobrerelacionado, sobredimensionado y más competitivo que nunca.

Hablaba de la necesidad de aprender a crecer dinámica e inteligentemente desde el cambio como oportunidad, algo que implica en el mismo sentido a personas, equipos y organizaciones, pero que sólo puede lograrse, en todo caso, desde una eficaz orientación a las personas.

En este marco de referencia, la genética organizacional (visión, misión y cultura) junto con el desarrollo de un modelo de liderazgo capaz de poner más eficazmente en valor a las personas, quedaron definidos como los principales pilares del Growth Management.

En consecuencia, la segunda se refiere al enfoque del liderazgo. Con este sentido me he dedicado a observar y analizar desde entonces la DpO en la práctica -el modelo más extendido hasta el momento-, tal y como se ha venido desarrollando desde una visión capitalista de la empresa en el marco de un entorno de características inéditas.

 

De la orientación a los objetivos, a la orientación a las personas

Desde un enfoque capital-humanista y tomando como base la teoría científica sobre el desarrollo del potencial humano y la evidencia empírica recabada a través de la experiencia real con personas, equipos y organizaciones de más de 20 paises del mundo, se pone de relevancia el alcance de orientación a los objetivos definida por Drucker, en la práctica del liderazgo en pleno siglo XXI:

1. 1. • Se fijan los objetivos y se focaliza a las personas hacia su logro sin considerar el necesario enfoque humano para manejarlos eficazmente en la práctica, limitando de este modo el alcance de un talento capaz de retarse a objetivos superiores y de lograr mayores resultados.
      • Durante el proceso, los criterios de urgencia e importancia son confusos y muy cambiantes, todo lo cual dificulta su logro.
      • Tanto los objetivos, como las estrategias y acciones para alcanzarlos, no se revisan y adaptan con la necesaria agilidad y coordinación entre colaboradores y líderes.
      • En consecuencia los objetivos terminan por ser más específicos y medibles, que alcanzables, realistas y bien situados en el tiempo.
      • No se pondera debidamente la relación entre los objetivos marcados en el plazo estimado, y el impacto que ello causa sobre las personas y equipos que se encuentran gestionando sus propios procesos de cambio, y en general sobre el proceso de transformación de la organización.
      • Por el camino se pierde la visión, el criterio y la necesaria pasión. Demasiados líderes se limitan a insistir en la necesidad de alcanzarlos, todo lo cual afecta al control de la situación y al liderazgo necesario. Se incrementa la resistencia al cambio.
      • Se genera una presión en cascada que llega a hacerse insostenible para muchas personas y equipos que terminan por entrar en crisis, perdiendo salud y potencial.
      • Se sacrifica el bienestar de las personas y se limita su talento. No se les facilita ni se les acompaña debidamente.
      • Las expectativas son confusas, cambiantes y no suelen cumplirse en demasiadas ocasiones, lo que incrementa los índices de estrés, frustración, desconfianza y desorientación en todos los niveles.
      • Se reducen los índices de calidad y productividad, perdiéndose oportunidades y proyección, y se elevan los de ausentismo, rotación y fuga de talento.
      • Se deteriora la relación entre líderes y colaboradores tanto vertical como horizontalmente.
      • Se ve perjudicado el compromiso, la competencia y la felicidad de las personas, y en general la salud, competitividad y sostenibilidad de la propia organización.

 

El propio Drucker ya vaticinó algo al respecto, cuando años más tarde expresó: “La DpO funciona si conoces los objetivos. Pero el noventa por ciento de las veces uno no los conoce”.

La práctica real de la DpO bajo las nuevas condiciones del entorno y la presión que en consecuencia se genera, está terminando por resultar contraproducente para demasiadas organizaciones y para las personas que las conforman.

Aun así, probablamente no es la Dpo en sí misma como modelo la causante de esta situación, sino el modo en el que los directivos la interpretan y la llevan a la práctica desde una visión que les lleva a querer lograr los objetivos a toda costa (pese a quien pese, caiga quien caiga y cueste lo que cueste), logrando que estos se conviertan en la espada de Damocles de sus propias empresas, al ser perseguidos desde una forma de pensar, sentir y hacer que termina por limitar el alcance del talento y en consecuencia los resultados esperables.

Demasiados líderes gestionan desde la naturaleza estratégica de los objetivos, olvidándose de gestionar estratégicamente la naturaleza de quienes hacen posible su logro, las personas. Pues es de este modo como más eficazmente se pone en valor el potencial humano y se logran resultados superiores, algo que la ciencia respalda y la investigación en la práctica confirma una y otra vez.

No obstante todo ello y postulándome rotundamente hacia la importancia de los objetivos, considero imperante la necesidad de que los líderes se enfoquen definitiva y más eficazmente hacia las personas, pues se da la circunstancia de que cuando una empresa hace de estas su principal objetivo, los resultados son siempre superiores.

 

El Liderazgo del Talento

La orientación a las personas requiere, por tanto, de un liderazgo eficazmente orientado a su crecimiento o Growth Leadership, expresado en el marco del Growth Management como liderazgo del talento. De este modo los líderes desarrollan competencias que en general les permiten:

1. 1. • Identificar el talento de sus colaboradores.

• • • Potenciar sus habilidades y fortalezas.
    • Facilitar la mejora de sus debilidades.
    • Impulsar en ellos un mayor compromiso, competencia y felicidad
    • Transformarles en un auténtico gran equipo
    • Lograr mayores resultados.

 

Liderazgo del Talento Vs. Dirección por Objetivos

El Liderazgo del Talento tal y como se maneja en el marco del Growth Management, presenta numerosas diferencias y ventajas respecto a la Dirección por Objetivos

1. 1. • Se crea un marco de desarrollo teórico, científico y metodológico adecuado para potenciar al máximo el crecimiento de la organización desde el enfoque humano.
      • Se desarrolla alineadamente una genética organizacional y un modelo de liderazgo corporativo eficazmente orientado a las personas.
      • Los líderes se aplican en su día a día a través de modelos estratégicos, herramientas prácticas y nuevos roles y competencias específicamente orientadas a poner en valor el talento humano desde una perspectiva individual y colectiva.
      • Colaboran con el área de RRHH en facilitar los procesos de gestión y el desarrollo estratégico del talento, al tener un gran conocimiento del potencial de cada uno de sus colaboradores y de sus equipos en conjunto.
      • El enfoque humano se impulsa en cascada, llevándose a la práctica en alto alineamiento con la genética y la estrategia de la organización.
      • El cambio queda integrado como oportunidad y se maneja como principal herramienta de crecimiento. Se gestiona mejor el estrés, la incertidumbre, la frustración…. Se crean sinergias y se minimizan resistencias.
      • Las expectativas son cada vez más claras e ilusionantes. Se generan mejores ideas y se siente la posibilidad de lograr objetivos superiores. Se vuelven más alcanzables, realistas y bien situados en el tiempo. 
      • Líderes y colaboradores se comprenden, se comunican y se relacionan mejor desde sus fortalezas y oportunidades. Se retan a metas más altas desde propósitos mayores, logrando mejores resultados en línea con su verdadero potencial.
      • Se potencia el sentido, la consciencia y la responsabilidad sobre el desarrollo personal y de equipo, poniendo el foco en 5 círculos a través de los cuales se logra un mayor nivel de competencia: potencial, capacitación, recursos, motivación y compromiso.
      • En general se disminuyen los índices de ausentismo, rotación y fuga de talento, incrementándose los de calidad y productividad. Se mejora el desarrollo, la proyección y los resultados.
      • Se logra una mayor capacidad dinámica, aumentando progresivamente el potencial de crecimiento y la ventaja competitiva..
      • Se genera una dinámica altamente eficaz de crecimiento, de un modo más saludable, competitivo y sostenible.

 

Conclusión

El liderazgo del talento en el entorno actual precisa de una eficaz orientación a las personas, todo lo cual facilita una práctica que permite postular por objetivos mayores y en consecuencia lograr resultados superiores.

Artículo publicado en la sección Growth Management de la revista Observatorio de RRHH