El líder como Growth Manager: «4 roles y competencias»

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Un mundo cada vez más global, complejo y dinámico presenta a los líderes el desafío de ayudar a sus equipos a «crecer en el cambio» para poder lograr un mayor desarrollo, proyección y resultados, lo que requiere de un manejo cada vez más eficaz del potencial humano. El Growth Management ha desarrollado un modelo altamente efectivo basado en 4 roles y competencias que permite a los líderes estar bien preparados para crecer de un modo saludable, competitivo y sostenible.

 

Por Ignacio Bernabé

El perfil directivo ha ido evolucionando conforme a la visión y cultura dominante a lo largo de los diferentes momentos de la historia, en relación a las necesidades, oportunidades y desafíos que las empresas han tenido que ir enfrentando ante los entornos que les ha tocado vivir.

De este modo hemos ido viendo cómo en el ámbito empresarial se han ido desarrollando diferentes perfiles y estilos de gerencia o modelos de liderazgo, unos más orientados a la tarea, otros a los objetivos y otros a las personas. Algunos ejemplos son:  

• Jefe (liderazgo autocrático).
• Guía (liderazgo directivo).
• Estratega (liderazgo estratégico).
• Visionario (liderazgo inspiracional)
• Comunicador (liderazgo carismático)
• Empoderador (liderazgo democrático)
• Mentor (liderazgo situacional)
• Coach (liderazgo transformacional).
• Colaborador (liderazgo redarquico)

Desde estos y otros roles, los líderes han ido desarrollando diferentes competencias a través de las cuales poner en valor lo más eficazmente posible a sus colaboradores con el fin de mejorar sus resultados.

En este sentido la realidad actual aconseja el desarrollo de perfiles gerenciales o modelos de liderazgo que, potenciando nuevos roles y competencias, faciliten el crecimiento de personas, equipos y organizaciones de un modo más saludable, competitivo y sostenible.

 

LA GESTIÓN DEL CRECIMIENTO

Vivimos una realidad cada vez más global, compleja y dinámica, que ha quedado muy acertadamente reflejada en esta idea del mundo VUCA (en inglés) o VICA: volatil, incierto, complejo y ambiguo.

Un entorno caracterizado por un nuevo concepto de cambio, que más allá de ser un fenómeno circunstancial o periódico se ha convertido definitivamente en un elemento estable en toda regla. Todo lo cual determina la necesidad de aprender a manejarnos de otro modo en él.

Porque el cambio ya no podemos definirlo ni manejarlo como algo estático, predecible o previsible. Cualquier cambio que hagamos, por mucho que podamos preverlo y planificarlo, va a tener múltiples cambios a lo largo de su ejecución.

Por eso necesitamos desarrollar ahora una predisposición, una actitud, una mentalidad y sobre todo unas competencias que nos permitan reinventarnos a cada momento sin que ello nos suponga ninguna contrariedad, sino todo lo contrario.

Ya no se trata tanto de gestionar los cambios, como de gestionar el crecimiento desde desde la integración estratégica del cambio en la dinámica de vida de las personas, de los equipos y de las organizaciones (visión, misión y cultura).

El cambio, no como necesidad sino como oportunidad. Deja de gestionarse reactivamente para integrarse y manejarse proactivamente. Ya no es siquiera un objetivo en sí mismo, sino la más eficaz herramienta de crecimiento y la mayor opción de ventaja competitiva para quien quiera lograr un mayor desarrollo, proyección y resultados. Este es ahora el mayor desafío para los líderes.

 

EL LÍDER COMO GROWTH MANAGER

Desde esta visión, el Growth Management facilita que las empresas adapten o redefinan sus modelos de liderazgo desarrollando a sus líderes como auténticos Growth Managers. 

Un Growth Manager es un líder que acelera y potencia dinámicamente el crecimiento de sus equipos, impulsando un mayor compromiso, competencia y felicidad en sus colaboradores. Representa un estilo de gerencia o modelo de liderazgo altamente efectivo desde el enfoque humano, y por tanto no se refiere a un puesto concreto ni recae sobre una única persona. Para el Growth Management: «todo líder es un Growth Manager en potencia». En la práctica se aplica desde 4 roles y competencias:

 

1. Consultor de talento: Identifica, gestiona y desarrolla estratégicamente el potencial de sus colaboradores.

En primer lugar, el líder sabe diferenciar el talento (el potencial) de la competencia (el talento en acción, vinculado a los resultados). El talento es una capacidad que nos predispone al alto desempeño en determinadas actitivades, áreas o campos de actuación. No tenemos talento para todo, sólo para algunas cosas. Pero lo importante es saber que el talento en realidad no sirve de nada si no lo ponemos en valor. Cuando lo hacemos le llamamos competencia que es lo que realmente nos lleva a lograr resultados extraordinarios en línea con nuestro potencial.

¿Cuándo decimos que alguien es competente? Cuando observamos que tiene un buen desempeño y resultados; luego la competencia es observable, el talento no. La competencia es la expresión visible del talento y lo que realmente marca la diferencia. De ahí que la clave del talento no es el talento en sí mismo, sino el proceso a través del cual somos capaces de transformarlo en alta competencia.

Y esto es algo que el líder, desde este rol, aprende a manejar y a integrar en su liderazgo del día a día, porque en realidad no importa tanto cuanto talento tiene su equipo, como el proceso a través del cual es capaz de identificarlo y transformarlo en alta competencia colectiva para lograr mejores resultados.

 

2. Coach de crecimiento: Impulsa conversaciones y procesos altamente transformadores, desde el manejo estratégico del cambio como oportunidad.

En segundo lugar, el líder sabe manejar conversaciones y procesos poderosamente transformadores. Ha aprendido a aplicar los fundamentos del Growth Coaching y los integra en la práctica de su liderazgo, tanto en procesos informales (conversaciones de café, encuentros en los pasillos, situaciones inesperadas, etc.), como en otros más formales (reuniones, sesiones de equipo, evaluaciones del desempeño, etc).

Cualquier momento, lugar y fórmula es válido para poner en valor este nuevo rol, donde saber orientarse al crecimiento, escuchar, preguntar, observar, retroalimentar y validar entre otras, son competencias desde las que el líder facilita que su gente de lo mejor de sí mismo a cada momento.

Y ello porque no importa tanto que desafíos o sueños les mueven como equipo, como el modo en el que el líder es capaz de ayudar a su gente a superarse cada día ante la presión y las dificultades por alcanzarlos.

 

3. Líder de talentos: Lidera desde las fortalezas individuales y colectivas, logrando objetivos y resultados superiores.

En tercer lugar, el líder sabe liderar eficazmente desde las fortalezas individuales y colectivas. Ha aprendido que liderar el talento es algo vinculado al compromiso, la competencia y la felicidad, lo que requiere de un cambio de orientación, desde la tradicional hacia los objetivos a una más eficaz orientación hacia las personas.

Sabe que los objetivos son importantes y que hay que lograrlos poniendo en valor lo mejor que cada cual es capaz de hacer, evitando la típica presión en cascada que de manera natural se genera para lograrlos. Un efecto que limita ampliamente el potencial humano, y que termina por resultar contraproducente para las personas y en consecuencia para el desarrollo y proyección de sus organizaciones.

Sin embargo trabajar en equipo no es suficiente, pues para trabajar bien en equipo, primero hay que ser un equipo y crecer como equipo, con este propósito se mueve. Porque no importa qué tan altos objetivos el líder quiere alcanzar, como el modo en el que hace de las personas su principal objetivo para lograr otros aún mayores.

 

4. Mentor de equipos: Acompaña eficazmente a su equipo hasta su más alto nivel de competencia.

En cuarto lugar, el líder sabe bien de la necesidad de acompañar personalmente a su equipo hasta un nivel superior. El desarrollo de su equipo no es algo que deja exclusivamente en manos del área de RRHH, sino que es un compromiso que asume en primera persona, haciendo de ello su más importante responsabilidad pues sabe que de este modo puede potenciar una dinámica mucho más eficaz.

A este respecto maneja la siguiente fórmula de un equipo altamente competente: CE= (T1 + T2 + T3 + T4…)ⁿ, siendo ´T´ el talento de cada colaborador y ´n´ el resultado del proceso de desarrollo estratégico que el equipo desarrolla acompañado por su líder.

Por tanto, un mejor proceso y acompañamiento por parte del líder, da como resultado una competencia mayor del equipo y de sus integrantes, porque no importa tanto que el líder tenga o no a los mejores, como que lo haga bien con los que tiene, todo lo cual le lleva a desarrollar un proceso altamente efectivo y a lograr en consecuencia mejor proyección y resultados, de un modo cada vez más saludable, competitivo y sostenible.

EN CONCLUSIÓN

Ante un mundo cada vez más global, complejo y dinámico, los líderes pueden desarrollarse como Growth Managers para potenciar más eficazmente el crecimiento de sus equipos, desde la integración y el manejo estratégico del cambio como oportunidad.

Artículo publicado en la sección Growth Management de la revista Observatorio de RRHH