Growth Management: «El talento de los líderes»

Me preguntan a menudo si el líder nace o se hace, aludiendo a la teoría de las 10.000 horas por la cual el psicólogo sueco K. Anders Ericsson afirma que el desempeño excepcional está al alcance de todo el mundo. Con dedicación constante y estratégicamente dirigida durante aproximadamente ese tiempo, uno puede convertirse en un experto en cualquier campo.

Y en este sentido me indican que el liderazgo no es más que el proceso de influenciar a un grupo de personas para se esfuerce voluntariamente en el logro de un objetivo común, y que es algo que con la práctica se puede llegar a hacer muy bien.

Dicho así podríamos llegar a pensar que liderar es más o menos sencillo, que sólo es cuestión de aprendizaje y práctica, y en cierto modo así es. Podemos llegar a aprender casi cualquier cosa y a mejorar ampliamente nuestro desempeño con dedicación. Sin embargo cuando hablamos de talento no estamos simplemente considerando la capacidad de realizar con más o menos gracia o habilidad una actividad, sino de generar resultados extraordinarios, es decir, de ser excelente en el desempeño de la misma.

El hecho de que alguien consiga resultados por encima de lo ordinario ¾alta competencia¾, es un indicador de su talento ¾potencial latente¾. Sin embargo el hecho de que alguien no los consiga ­¾menor competencia¾ no indica necesariamente que no tenga talento, pues este no siempre se pone en valor o al menos al más alto valor posible en función del potencial existente. Hablaríamos entonces de diferentes condicionantes: naturales, adquiridos, ejecutivos, emocionales y racionales.

Talentoso o no, ¿cualquiera puede mejorar significativamente su liderazgo gestionando eficazmente estos condicionantes?. La respuesta es sí, matizando responsablemente que hasta cierto punto en función de la situación de partida. ¿Cualquiera puede convertirse en un líder sobresaliente?. La respuesta es rotundamente no. De la misma manera que cualquiera no puede llegar a ser un buen matemático, o una gran bailarina, o un futbolista de élite o una excelente comunicadora.

Ericsson pudo demostrar que los mejores pianistas y violinistas eran los que más practicaron durante años, pero lo que no demostró jamás es que no fueran precisamente estos los que tenían más talento para la música.

El talento está asociado al disfrute y al buen hacer natural, aspectos que nos proporcionan fuerte motivación y como decía Beethoven, perseverante aplicación. Es lógico pensar pues, que los que más tiempo y esfuerzo dedican a entrenar en un campo precisamente son los que más talento tienen para el mismo. Sólo tenemos que considerar si seríamos capaces de disciplinarnos durante 10.000 horas en una actividad que nos desagrada o al menos que no nos hace disfrutar, o con la que sentimos que nos desempeñamos con poca destreza o no progresamos adecuadamente. 

Detrás de las miles de horas de dedicación de Mozart, Picasso o Rafael Nadal, hay esfuerzo, disciplina, compromiso y pasión, lo que sin duda les sirvió para desarrollar su talento, pero ¿podrían haber dedicado esa misma actitud y energía a cualquier otro campo?.

Existen estudios de varias universidades, entre ellas Princeton y Rice University que prueban  la no existencia de una correlación exacta entre el número de horas de práctica y el rendimiento, situándola en un 24% para actividades más o menos predecibles ¾deportes, juegos…¾, bajando hasta el 4% en otras que precisan tomar decisiones rápidas, el liderazgo precisamente es una de ellas.

Como señala Richard Kunert, el 12% de media es un número excesivamente bajo como para tomarse en serio la llamada regla de las 10.000 horas.

Por otra parte durante años he diagnosticado a centenares de líderes su talento y competencia, encontrando estas situaciones: Alto potencial – Alta competencia (ApAc). Alto potencial – Baja competencia (ApBc) y Bajo potencial – Baja competencia (BpBc). Pero lo que nunca encuentro en mis diagnósticos es Bajo potencial – Alta competencia (BpAc).

No hay duda de que los mejores líderes lo son porque poseen una serie de cualidades naturales que conforman un patrón de talento que les predispone a serlo,  con independencia de que algunos hayan dedicado más o menos tiempo al aprendizaje y ejercicio del liderazgo, lo que les ayudó a transformar su talento en maestría.

Pero en mis estudios también he encontrado a excelentes líderes que no han dedicado demasiado esfuerzo a “entrenar” al menos conscientemente, sino que el ejercicio del buen liderazgo siempre ha estado presente en sus vidas de manera natural. Del mismo modo que he trabajado con profesionales que pronto han destacado en sus respectivas áreas, incluso durante la fase de aprendizaje y mucho antes de acumular esas 10.000 horas. Definitivamente el líder nace y se hace.

Con todo ello debemos considerar que el talento es la capacidad de generar resultados extraordinarios en una actividad o campo concreto. Por su propia definición excluye a una parte de la población para cada actividad o campo. Veremos entonces que más allá de que a todos nos gustaría ser capaces de desempeñarnos excelentemente en todo, la realidad es que no todos tenemos talento para todo. Lo que ocurre es que la mayoría de las personas no conocen a ciencia cierta su talento, ni cómo desarrollarlo eficazmente, y otras que simplemente lo infrautilizan porque no poseen la capacitación, los recursos, las motivaciones o el compromiso necesario. Observemos entonces que no son necesariamente los más talentosos los que triunfan.

Lo interesante por tanto es descubrir nuestro talento y desarrollarlo en línea con nuestra vida personal y profesional, pero lo realmente relevante es saber que no es tanto el talento que tenemos, como el modo y el sentido con el que somos capaces de ponerlo en valor cada día, esto sin duda es lo que determina la diferencia y da esperanza a todo el mundo, también a los que aspiran al ejercicio del buen liderazgo.