Growth Management: «Del talento a la alta competencia»

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La situación que estamos viviendo pone una vez más de relevancia  que el crecimiento de las empresas depende cada vez más de su enfoque humano. Esta circunstancia pone el foco en los líderes y en el modo en el que estos van a ser capaces de manejar, bajo nuevas condiciones, el talento de sus equipos.

Por Ignacio Bernabé

¿Son las personas más talentosas, las que logran mejores resultados?. ¿Son los equipos que cuentan con los más preparados los que llegan más alto?. ¿Son las organizaciones con mayor potencial humano la que sistemáticamente crecen en mayor medida?.

Un líder debe conocer las respuestas e integrarlas en su práctica del día a día para poder llevar a su equipo hasta un nivel superior.

ANTECEDENTES

A final de los 90 el paradigma emergente del talento aplicado a las organizaciones se vendía como la panacea. Como la solución a nuestros males. Como la garantía de los mejores, para quienes pudieran pagarlos. Se inició la entonces llamada “guerra del talento” acuñada por McKinsey & Company en 1997. Pero muchas empresas ignoraban el potencial colectivo que atesoraban, centrándose en personas que consideraban clave. De este modo surgieron esos altos directivos talentosos, que como mercenarios terminarían por venderse al mejor postor. El paradigma empezaba a ser cuestionable.

Ello me llevó a hacerme algunas preguntas: ¿en qué medida el talento es exclusividad de unos pocos elegidos?. ¿Hasta qué punto el talento colectivo no es más potente que el individual, por muy bueno que este sea?. Y en cualquier caso ¿porqué determinadas personas logran tan altos resultados frente a otras, y como ello impacta sobre sus vidas, y sobre las de sus empresas?.

Históricamente se había puesto el foco en la formación, pero ahora todo apuntaba al talento, pese a que tan sólo unos años atrás, en 1990, K. Anders Ericsson teorizara sobre lo decisivo del entrenamiento (experiencia práctica) por encima del potencial. ¿Era ese don natural con el que algunos parecían haber sido tocados, lo que realmente terminaba por marcar la diferencia como se venía afirmando?.

 

TALENTO Y COMPETENCIA

Me convertí en un agudo observador, hasta que ya entrando en los 2000 y buscando respuestas cada vez más concretas impulsé en el marco del Growth Management una investigación.

Se trataba de contrastar el perfil de directivos y profesionales calificados como sobresalientes por sus empresas, con el de otros de medio y bajo desempeño. Y se observó lo que ya parecia predecible. Los de alta calificación, no necesariamente eran los que más formación, experiencia y talento acumulaban, y al contrario.

Esto me llevó a concluir que si bien la formación, la experiencia y el talento son a priori ventajas competitivas, en realidad nada de ello resulta determinante por si mismo, ni siquiera en su conjunto. Dicho de otro modo: No siempre quienes poseen estos elementos de valor son los que logran mejores resultados.

Centrándonos en el talento, podemos afirmar entonces que como tal, no marca la diferencia. Este se nos presenta como una mera oportunidad. Nos ofrece una gran posibilidad, pero no es realmente definitivo. 

Y ello porque el talento es tan sólo una capacidad natural que nos predispone a destacar en determinadas actividades, áreas o campos de actuación, pero en realidad no sirve de nada si no lo ponemos en valor. Y cuando lo ponemos en valor, ya no le llamamos talento, sino competencia, que es lo realmente genera resultados.

Veamos entonces que el talento no es observable, la competencia sí. El talento es una capacidad latente; la competencia es una capacidad en movimiento. El talento posibilita, pero es la competencia lo que finalmente logra.

 

DEL TALENTO A LA ALTA COMPETENCIA

La clave del talento, por tanto, no es el talento en sí mismo, sino el proceso a través del cual lo transformamos en alta competencia para lograr resultados extraordinarios. ¡El proceso es la clave!.

El líder, por tanto, debe ser capaz de conocer, manejar e impulsar este proceso en sus colaboradores, para poder transformar el máximo talento individual (potencial) en alta competencia colectiva (resultados de equipo).

Sólo cuando un líder pone sistemáticamente el talento de sus colaboradores en acción, logra resultados superiores en línea con todo ese potencial humano.

Pero determinar que el proceso es la clave, nos lleva a formularnos más preguntas: ¿Qué elementos intervienen? ¿Cómo manejarlos?.

La teoría de la generación de valor

De aquella investigación publiqué la teoría de la generación de valor (Levante EMV, 2010), que expresé del siguiente modo:

• • • Sólo generamos valor cuando liberamos, de lo que somos capaces de hacer (potencial); lo que sabemos hacer (capacitación), lo que podemos hacer (recursos), lo que queremos hacer (motivación) y lo que nos comprometemos a hacer (compromiso).
    • La pérdida de potencial sobreviene cuando lo que nos comprometemos a hacer y hacemos (competencia), está lejos de lo que somos capaces de hacer (talento).

Esta es la brecha que un líder debe cerrar, la que se produce entre lo que la gente hace y lo que realmente podría llegar a hacer (más y mejor), en línea con sus capacidades.

Los Círculos de la Competencia

Esta teoría facilita identificar, analizar y diagnosticar un gran número de “factores competenciales o condicionantes” que un líder debe aprender a manejar estratégicamente en 5 círculos, para potenciar un mayor desarrollo, proyección y resultados:

• • • CÍRCULO DEL POTENCIAL: Condicionantes naturales. Ser capaz de hacer
    • CÍRCULO DE LA CAPACITACIÓN: Condicionantes adquiridos. Saber hacer
    • CÍRCULO DE LOS RECURSOS: Condicionantes ejecutivos. Poder hacer
    • CÍRCULO DE LA MOTIVACIÓN: Condicionantes emocionales. Querer hacer
    • CÍRCULO DEL COMPROMISO: Condicionantes racionales. Comprometerse a hacer

El nivel de competencia (definido gráficamente en la intersección), es representado por la dimensión resultante de poner en valor estos 5 círculos. Cuanto más se desarrollan en conjunto sus dimensiones particulares, más crece el nivel de competencia como resultado.

Aspectos como la frustración, desmotivación, incapacidad o desconfianza que con frecuencia se observan (y más aún en la situación actual), se explican desde un déficit en alguno o varios de estos círculos, lo que en todo caso una vez diagnosticado, permite un proceso de intervención estratégica bien focalizada y por tanto, altamente eficaz en la práctica.

La Teoría de la Generación de Valor, se alinea en gran medida con la Teoría de las 10.000 horas de Ericson (1990), y con las también formuladas por Malcolm Gladwell (Outliers, 2008) y Ken Robinson (El Elemento, 2009).

La maestría o alta competencia requiere un nivel razonable de talento (círculo del potencial) y de aptitudes y actitudes (círculo de la capacitación) desarrolladas a través de la experiencia y la práctica en aquello que más te gusta hacer.

10.000 horas, efectivamente es lo que el cerebro precisa para asimilar y desarrollar todo ello, tal y como expresa Daniel Levitin (Tu cerebro y la música, 2006), pero esto sólo explicaría el 12% de nuestro rendimiento, según un estudio realizado por autores de diversas universidades, entre ellas Princeton y Rice University.

Hay algo más en el camino hacia la alta competencia que debe manejarse eficazmente en los procesos de liderazgo y desarrollo. Mucho talento se pierde en las organizaciones, ya no por falta de talento o de capacitación, sino por falta de medios o de optimización de los que se tienen  (círculo de los recursos), por climas desilusionantes o líderes desmotivantes (círculo de la motivación), o por propuestas de valor poco atractivas (círculo del compromiso), entre otros factores.

Se trata por tanto de situar a las personas en el lugar donde mejor pueden desarrollar su potencial (en su elemento) y de impulsar un trabajo de desarrollo estratégico en estos 5 círculos en su conjunto, pues es así como el líder conectará a su gente con sus fortalezas, habilidades y debilidades y con el modo de gestionarlas con mayor eficacia para lograr una mayor competencia.

El diagnóstico de talento y competencia y el plan personal de desarrollo estratégico

De la teoría de la generación de valor y los círculos de la competencia, nace el diagnóstico de talento y competencia (DTC) y el plan personal de desarrollo estratégico (PPDE), herramientas que además de facilitar los procesos de RRHH (atracción, selección, onboarding, desarrollo y proyección), permiten a los líderes identificar, gestionar y desarrollar estratégicamente el potencial de sus colaboradores y en general evaluar más objetivamente su desempeño y resultados.

 

CONCLUSIÓN

Como podemos ver, no son necesariamente las personas más talentosas las que logran mejores resultados. Ni tampoco los equipos que cuentan con los más preparados los que llegan más alto. Ni las organizaciones con mayor potencial humano la que sistemáticamente crecen en mayor medida. Sino aquellas personas, equipos y organizaciones que han aprendido a ponerse en valor más eficazmente.

El líder debe partir de la premisa de que no es tanto el talento, como el proceso por el cual lo transformamos en alta competencia a través de capacitación, recursos, motivación y compromiso, lo que realmente le va a permitir llegar hasta un nivel superior con su equipo. Un proceso que, en consecuencia, debe integrar y potenciar en la práctica de su liderazgo del día a día.

Por todo ello el primero de los 4 roles que el Growth Management impulsa, es el del líder como consultor de talento, cuya competencia se basa en saber identificar, gestionar y desarrollar estratégicamente el potencial individual y colectivo para lograr un mejor desempeño y resultados. En sucesivos artículos desarrollaremos el resto de roles y competencias.

Artículo publicado en la sección Growth Management de la revista Observatorio de RRHH