Growth Management: «De la gestión del cambio a la dinámica del crecimiento»

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La realidad actual reflejada muy acertadamente en el concepto VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) aplicado al mundo que estamos viviendo, implica que ya no se trata tanto de gestionar los cambios, como de integrar estratégicamente el cambio en la dinámica de crecimiento de personas y organizaciones. ¿Cómo llevar a la práctica este enfoque? ¿Cuál es el papel de los líderes?.

Por Ignacio Bernabé

En un mundo cada vez más global, complejo y dinámico, personas y organizaciones nos enfrentamos a cada momento al gran desafío del cambio. Pero el propio concepto de cambio ha cambiado. Ha dejado de ser un fenómeno circunstancial o periódico para convertirse en un elemento estable en toda regla. Los cambios ya no se presentan ante nosotros, simplemente hacen parte de nuestras vidas. Ahora vivimos y, tengámoslo muy presente, vamos a seguir viviendo literalmente en el cambio.

LA INTEGRACIÓN DEL CAMBIO EN EL MODELO DE CRECIMIENTO

Esta realidad reflejada muy acertadamente en el concepto VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) aplicado al mundo que vivimos, implica que ya no se trata tanto de gestionar los cambios, como de integrar estratégicamente el cambio en la dinámica del crecimiento personal y organizacional.

Es aquí donde las empresas deben poner el foco; en cómo generar un mayor desarrollo, proyección y resultados haciendo del cambio el eje central de su modelo. 

Se trata de conseguir que todo el potencial humano de la organización gire de manera natural y altamente efectiva alrededor de este eje.

Desde este enfoque el Growth Management redefine y potencia dos aspectos clave:

• La genética organizacional.
• Y el modelo de liderazgo corporativo.

La genética organizacional

Se trata de incorporar el cambio a la visión, misión y cultura de la organización:

1. 1. • En primer lugar comprendiendo y trasmitiendo el cambio, no como un mecanismo de supervivencia, sino como la más eficaz herramienta de crecimiento, lo que realmente es. El cambio como la mayor oportunidad para generar un mayor desarrollo, proyección y resultados en línea con el potencial humano y organizacional. Como la forma más eficaz de poder seguir creciendo de un modo saludable, competitivo y sostenible.

• • • Y en segundo lugar manejando el cambio en la práctica de otro modo. No tanto desde una intervención reactiva, como desde una acción proactiva. No tanto como un proyecto que hay que gestionar, como una visión y una cultura que hay que desarrollar. No tanto como un proceso definido en el tiempo, como una dinámica que se retroalimenta de manera continuada. No tanto como una transición entre un antes y un después que resulta cada vez más difuso e incierto, como una evolución en la manera de pensar, sentir y hacer.

Porque el cambio ya no podemos definirlo ni manejarlo como algo estático, predecible o previsible. Cualquier cambio que hagamos, por mucho que podamos preverlo y planificarlo, va a tener múltiples cambios a lo largo de su ejecución. Por eso necesitamos desarrollar ahora una predisposición, una actitud, una mentalidad y sobre todo unas competencias que nos permitan reinventarnos a cada momento sin que ello nos suponga ninguna contrariedad, sino todo lo contrario, una oportunidad para crecer dinámicamente.

La integración del cambio en la dinámica de crecimiento organizacional implica no resistirse sino todo lo contrario, ser consciente de todo su potencial cinético y aprovecharlo inteligentemente para evolucionar en el entorno con la máxima eficacia y con el mínimo coste.

Se trata de fluir en el cambio. Lo mismo que hace el surfista cuando se desplaza ágilmente entre las olas, o el velero cuando aprovecha la energía del viento y las corrientes para progresar eficazmente en su rumbo.

Es de este mismo modo como mejor podemos anticiparnos, adaptarnos, aprender, avanzar, mejorar y superarnos constantemente ante las dificultades y desafíos que tenemos por delante.

Y es así como, en consecuencia, las organizaciones pueden desarrollar una mayor capacidad dinámica que les va a permitir moverse en el mercado con mayor flexibilidad, velocidad y resistencia, para innovar, diferenciarse y generar valor más rápida y eficazmente que su competencia.

 

El modelo de liderazgo corporativo

Los líderes son los auténticos promotores de la visión, misión y cultura organizacional. Los responsables de que el ADN de la empresa se exprese eficazmente en la práctica. Y en consecuencia deben evolucionar hacia un perfil que les permita superar con éxito los desafíos que el entorno pone por delante.

La mayoría de las organizaciones ya están revisando, redefiniendo y fortaleciendo sus modelos de liderazgo corporativos. En la medida que enfoquen bien a sus líderes, no como gestores del cambio, sino como coaches de crecimiento, serán mucho más efectivos.

Cuando en el entorno actual los líderes se desempeñan como “gestores del cambio”, observamos lo siguiente:

1. 1. • Lo asocian a un estado transitorio entre la situación actual y una situación deseada, estableciendo un tiempo para el cambio.
      • No suelen considerar debidamente que el cambio en sí mismo va a tener múltiples cambios en su ejecución, ni el enfoque humano necesario para lograrlo.
      • Piden a su gente que cambie, pero no están realmente preparados para facilitarles y acompañarles debidamente en el desarrollo de nuevas actitudes, hábitos y acciones necesarias para que el cambio se produzca.
      • Se focalizan hacia los objetivos, centrándose únicamente en provocar los cambios necesarios para lograrlos, limitando de este modo el alcance de una intervención más amplia y eficaz.
      • Desde esta perspectiva limitan la integración del cambio en la dinámica del crecimiento organizacional, perdiendo buena parte de su potencial.
      • Se crea la sensación de estar apagando fuegos.
      • Se genera una presión en cascada al objeto de lograr el cambio en el tiempo previsto, que llega a ser insostenible para unos y otros.
      • Tanto líderes como colaboradores terminan por asociar el cambio a una iniciativa o proyecto que interfiere en su día a día, en demasiadas ocasiones desde un enfoque reactivo que terminan por trasladarse unos a otros, aumentando progresivamente las resistencias.
      • Todo ello en la práctica suele alargar el proceso mucho más de lo esperado y a veces nunca se llega a consolidar tal y como estaba previsto.
      • Aumenta la frustración, la desconfianza y la pérdida de control, logrando que personas o equipos enteros entren en crisis, perjudicando seriamente las posibilidades de crecimiento previstas con el cambio.

 

Sin embargo cuando los líderes se desempeñan como “coaches de crecimiento”, logran que sus equipos estén mucho más preparados para fluir en el entorno actual y en consecuencia mejores resultados:

1. 1. • El cambio deja de ser un estado transitorio, convirtiéndose en el statu quo de la organización, en la manera de vivir y de crecer de su gente, en la base de su cultura y en la potencia de su estrategia.
      • El cambio constante es la norma y se maneja estratégicamente como oportunidad.
      • Los líderes manejan eficazmente el cambio tanto en procesos informales (conversaciones de café, encuentros en los pasillos, situaciones inesperadas, etc.), como en otros más formales (reuniones, sesiones de equipo, evaluaciones del desempeño, etc.), facilitando y acompañándo el desarrollo de sus colaboradores.
      • Se focalizan hacia las personas. Centrándose en potenciar sus fortalezas, desarrollar sus habilidades y mejorar sus debilidades, amplian sustancialmente el alcance de su intervención, superando las expectativas y logrando mayores resultados.
      • Desde esta perspectiva se favorece la integración del cambio en la dinámica de crecimiento de la organización en línea con su verdadero potencial.
      • Se tiene la sensación de estar construyendo siempre algo nuevo e ilusionante.

• • • Se minimiza la presión pues la organización está preparada para crecer en el cambio.

• • • Tanto líderes como colaboradores asocian el cambio al crecimiento, y en consecuencia lo manejan desde un enfoque proactivo que se contagia de unos a otros, aumentando progresivamente su eficacia.

• • • Todo ello en la práctica hace que los proyectos de cambio no sean visto tanto como procesos a gestionar, como experiencias que vivir.

• • • Aumenta el orgullo, la confianza y la seguridad, logrando un mayor compromiso, competencia y felicidad en las personas, se aumentan las posibilidades de crecimiento que el cambio reporta en sí mismo.

 

CONCLUSIÓN

Todo líder puede potenciar una dinámica altamente eficaz de crecimiento en su equipo, desempeñándose en su práctica como Growth Coach o coach de crecimiento.

Cualquier momento, lugar y fórmula es válido para ponerse en valor desde este nuevo rol, donde saber orientarse al crecimiento, escuchar, preguntar, observar, retroalimentar y validar entre otras, son competencias desde las que el líder puede facilitar con mayor éxito que su gente de lo mejor de sí mismo a cada momento.

Por todo ello el Growth Management impulsa el desarrollo de este rol cuya competencia se basa en impulsar conversaciones y procesos altamente transformadores desde el manejo estratégico del cambio como oportunidad.

 

Artículo publicado en la sección Growth Management de la revista Observatorio de RRHH