1er Congreso Internacional de Growth Management: «Growth Team. Desarrollo de Equipos Altamente Competentes»

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Con motivo del 1er Congreso Internacional de Growth Management, iniciamos una serie de publicaciones que inspiran el contenido expuesto en las distintas conferencias. 

¿Qué caracteriza a un equipo altamente competente?. El estudio y el trabajo realizado con equipos de muy diferentes países y culturas, me han llevado a comprender que en ningún caso es la simple suma del talento individual, sino la forma en el que estos son capaces de transformarlo en alta competencia colectiva, lo que realmente les diferencia.

 

Ignacio Bernabé

La fórmula de un equipo altamente competente es por tanto: CE= (T1 + T2 + T3 + T4…)ⁿ, siendo ´T´ el talento de cada colaborador y ´n´ el resultado del desarrollo estratégico aplicado para llevar el talento hasta su más alto nivel de competencia ´CE´.

Es decir, que la competencia de un equipo es directamente proporcional a la eficacia con la que este maneja estrategicamente el potencial de sus integrantes desde enfoque de crecimiento colectivo.

Pero ¿cómo lo hacen?. Para hacer posible esa alquimia no dejan al azar su propio talento, sino que se centran en planificarlo y desarrollarlo, algo que es impulsado por sus líderes, quienes desempeñan a su vez un rol de mentores de su propio equipo.

Desde este particular enfoque gestionan 5 tipos de condicionantes (naturales, adquiridos, ejecutivos y motivacionales y racionales), que se liberan a través del compromiso, y que bien trabajados actúan como potenciadores, y nada o mal trabajados actúan como limitadores, el principal motivo de pérdida de potencial que estos equipos conocen y no están dispuestos a asumir.

Es de este modo como impulsan una genética de equipo altamente eficaz, que les permite crecer a un nivel superior.

El trabajo en equipo

A finales del siglo XIX hasta principios del XX, el pensamiento sobre las organizaciones fue claramente influenciado por el movimiento del Management científico, con referentes como Taylor o Fayol. Dicho movimiento se caracterizaba por poner en valor el principio de hedonismo, por el cual los hombres trataban de obtener el máximo placer a cambio del mínimo esfuerzo, por lo que el concepto de motivación en la empresa, prácticamente no existía.

Sobre 1925, surgió la llamada escuela de Relaciones Humanas, que promovió una nueva visión, lenguaje y práctica en la administración de las organizaciones, donde conceptos como liderazgo, motivación, comunicación, equipo, etc… se empezaban a desarrollar.

Hawthorne expresó que las recompensas económicas no son la única motivación del hombre, sino que existen otras como las sociales, las simbólicas y las no materiales. Esta escuela trasmitió la visión de que los hombres en el trabajo no están aislados y por tanto precisan generar relaciones y manejarse en grupos.

Este sería el germen del trabajo en equipo tal y como se iría desarrollando en las siguientes décadas.

Cambio

Sin embargo debemos considerar que desde entonces el entorno ha cambiado y sigue cambiando mucho y muy rápido, todo lo cual inevitablemente afecta al modo en el que los líderes pueden impulsar eficazmente a sus equipos.

En diferentes foros y congresos he ido señalando desde finales de los 90 y sobre todo con mayor énfasis si cabe, próximos a que iniciara la gran crisis global de 2007, el desarrollo cada vez más patente de 2 circunstancias en el entorno que a mi entender justifican sin lugar a dudas la necesidad de ir concibiendo y aplicando nuevas propuestas de Management cada vez más y mejor conectadas con las personas.

El primero se refiere a las especiales características del nuevo entorno, que ya en aquel momento definí como de “oceánico”: global, dinámico, cambiante, sobrecomunicado, sobrerelacionado, sobredimensionado y más competitivo que nunca.

Hablaba de la necesidad de aprender a crecer dinámica e inteligentemente desde el cambio como oportunidad, algo que implica en el mismo sentido a personas, equipos y organizaciones, pero que sólo puede lograrse, en todo caso, desde una eficaz orientación a las personas.

Capital-Humanismo

Por otra parte en 2015, el libro HR Focus Issues (Bluebottlebiz en colaboración con Microsoft) dedicaba un capítulo a mi pensamiento y trabajo, titulado “Del Capitalismo al Capital-Humanismo”.

En este texto ya expresaba que estamos abocados a un cambio de modelo que se está produciendo de manera natural, hacia lo que definí como Capital-Humanismo. A la vez que planteaba diferentes desafíos, entre los cuales el primero: “Poner definitivamente al ser humano en el centro de la política y de la empresa para generar un desarrollo responsable y sostenible”

No debemos olvidar que la gran crisis fue en el fondo una gran crisis de valores que llevó al mercado a autoregularse mediante comportamientos, cuanto menos, desaconsejables, insensatos y éticamente reprobables, en mayor o menor medida por parte de todos los agentes implicados. La consecuencia de estas malas prácticas impulsadas por la cultura capitalista desarrollada, produjo la ruptura del sistema.

Growth Management

Como parte activa de todo un proceso de transformación necesaria, el Growth Management ha ido recogiendo las bases, objetivos y fundamentos del Capital-humanismo, tal y como lo definí, para alcanzar en un entorno más global, competitivo y dinámico que nunca, un objetivo fundamental: “crecer como personas –valores, actitudes, capacidades, compromisos…-, para hacerlo como organizaciones, como instituciones y como sociedad en general. El crecimiento en lo personal, como base para la transformación y el desarrollo empresarial, económico y social.

Un modelo que se orienta transformar a las empresas en auténticos grandes equipos de personas comprometidas, competentes y felices, que es lo que necesitamos para crecer como organizaciones y como sociedad, con mayor responsabilidad, salud, competitividad y sostenibilidad, según lo desarrollé en 2011 en mi obra “El gran Equipo” (LID Editorial Empresarial).

De trabajar en equipo a ser un equipo

En este marco de referencia, el desarrollo de un nuevo concepto de equipo capaz de poner más eficazmente en valor a las personas, quedó claramente definido como uno de los principales pilares del Growth Management.

En este sentido, el análisis del trabajo en equipo tal y como se viene desarrollando en la última década, en relación a la teoría científica sobre el comportamiento y el desarrollo del potencial humano, y a la prueba empírica recabada a través de la experiencia real con personas, equipos y organizaciones de más de 20 paises del mundo, han puesto de relieve ciertas limitaciones que conviene destacar:

1. La excesiva orientación a los objetivos unida al alto dinamismo del entorno, suele dejar de lado las necesidades básicas de las personas a nivel individual y colectivo, para obtener el máximo rendimiento en el marco de un equipo.
2. Los líderes apenas dedican tiempo y recursos a su gente desde el punto de vista humano, poniendo el foco la mayor parte del tiempo en los resultados que quieren alcanzar.
3. Las relaciones entre los colaboradores y con sus líderes no llegan a alcanzar el nivel de profundidad necesario.

1. Se ve perjudicada la cantidad y calidad de las ideas, estrategias y tareas que se ponen en valor.

5. En consecuencia, se pierde mucho tiempo en las reuniones, discutiendo más que aportando, a la vez que se limita la generación de aprendizajes y el desarrollo del talento en general.
6. Todo ello genera confusión, malestar, falta de control y pérdida de confianza, lo que afecta al modo en el que el equipo trabaja colaborativamente.
7. Poco a poco se van desarrollando otros fenómenos como la deserción (no estár presente mentalmente, ni conectado con el equipo) y la división (se desarrollan subgrupos, sublíderes, subculturas…), fomentándose actitudes reprobables y contraproducentes como la ironía, el desprecio, la indiferencia, el bloqueo, la negación o el acoso.
8. Las expectativas son confusas, cambiantes y no suelen cumplirse en demasiadas ocasiones, lo que incrementa los índices de estrés, frustración, desconfianza, desorientación y resistencia al cambio en los equipos.
9. Se reducen los índices de calidad y productividad, perdiéndose oportunidades y proyección, y se elevan los de ausentismo, rotación y fuga de talento.
10. Se ve perjudicada la salud, el compromiso, la competencia y la felicidad de las personas, y la salud, competitividad y sostenibilidad de las organizaciones.

No obstante, considero que no es la fórmula de trabajo en equipo en sí misma, sino el modo en el que los líderes la llevan a la práctica, olvidándose de lo más importante, que para trabajar en equipo, primero hay que ser un equipo.

En mi trabajo con las empresas, encuentro que demasiados líderes gestionan desde la naturaleza estratégica de los objetivos, olvidándose de gestionar estratégicamente la naturaleza de quienes hacen posible su logro, las personas. Pues es de este modo como más eficazmente se pone en valor el potencial humano y se logran resultados superiores, algo que la ciencia respalda y la práctica confirma.

Y también que demasiados equipos son más bien grupos de personas que trabajan juntas como buenamente pueden, tratando de sobrellevar el día a día. Pero de ahí a ser un auténtico gran equipo hay una gran brecha que es la que hay que salvar.

Growth Team

El desarrollo de un equipo altamente competente, requiere por tanto de un liderazgo y de un modelo eficazmente orientado a su crecimiento o Growth Team.

Su puesta en valor se logra incorporando en la práctica del propio equipo, acciones colectivas orientadas a:

1. Impulsar una relación más eficaz entre los colaboradores y con sus líderes.
2. Elevar su motivación y compromiso hacia nuevas metas.
3. Mejorar su sentido y propósito de equipo.
4. Potenciar su talento, capacitación y recursos.
5. Lograr un desempeño más eficaz.
6. Generar entrenamiento y aprendizaje.
7. Y acompañamiento del líder en el camino del equipo hacia la alta competencia.

El Growth Team o modelo de desarrollo de equipos altamente competentes, presenta numerosas diferencias y ventajas en relación al concepto básico de trabajar en equipo, entre ellas:

1. Se revisa y fortalece el modelo de desarrollo de equipos de la organización así como el modo de llevarlo a la práctica, desde una eficaz orientación a las personas.
2. En linea con ello, se potencia en los líderes el desarrollo de nuevos roles y competencias, y la aplicación de modelos estratégicos y herramientas prácticas que integran junto con su equipo, en su día a día.
3. Se impulsa por parte de los líderes una visión global de la importancia de las personas y del valor del equipo, trasmitiéndose en la práctica a la cultura y estrategia del propio equipo.
4. Todos colaboran junto a sus líderes en la identificación del talento y la competencia del equipo, facilitando una mejor planificación y desarrollo estratégico del potencial individual y colectivo, donde todos y cada uno de los miembros son parte activa.
5. En línea con el diagnóstico y el plan diseñado con la colaboración de todos, se identifican y desarrollan de forma más coherente, eficaz y coordinada, objetivos, estrategias y acciones, en línea con el propósito de la organización.
6. Las personas se sienten más importantes y valoradas por sus propios compañeros y por sus líderes. Confían más en ellos, al ser acompañadas eficazmente por estos en sus procesos de cambio y crecimiento.
7. Se trasmite la idea del cambio como oportunidad, gestionandose mejor el estrés, la incertidumbre, la frustración…. Se crean sinergias y se minimizan resistencias, manejándose más agilmente los cambios de criterio así como las revisiones y adaptaciones estratégicas que sean necesarias.
8. Las expectativas son cada vez más claras e ilusionantes. Se generan mejores ideas y se siente la posibilidad de lograr objetivos superiores. Se vuelven más alcanzables, realistas y bien situados en el tiempo. 

9. Se mejora la capacitación, el manejo de los recursos, la motivación y el compromiso, aumentando con ello considerablemente el nivel de competencia individual y colectiva.
10. Se incrementan los índides de calidad y productividad, creándose nuevas oportunidades y mejorándose la proyección. Y se disminuyen los de ausentismo, rotación y fuga de talento.
11. Se desarrolla ampliamente la capacidad dinámica del equipo, logrando hacer del cambio una gran ventaja competitiva.
12. Se mejora la salud, el compromiso, la competencia y la felicidad de las personas, y la salud, competitividad y sostenibilidad del equipo en su conjunto.

El líder como Growth Team Mentor

La orientación de un equipo hacia la alta competencia que el Growth Management impulsa, es algo que los líderes pueden potenciar desde nuevos roles y competencias.

En la medida en que el líder aprende a aplicar el modelo Growth Team en la práctica, puede integrarlo poco a poco en su día a día ejerciendo el rol de Growth Team Mentor, tanto en procesos informales (conversaciones de café, encuentros en los pasillos, situaciones inesperadas, etc.), como en otros más formales (reuniones, sesiones de equipo, evaluaciones del desempeño, etc.) Cualquier momento, lugar y fórmula es válido para poner en valor este nuevo rol.

Todo ello facilitará una mayor autonomía y competencia individual y colectiva en aspectos clave, como el manejo de las relaciones, la gestión de la inteligencia emocional, la toma de decisiones, y en general respecto a la puesta en valor del talento, elevando hasta un nivel claramente superior el compromiso, la competencia y la felicidad de sus colaboradores y del equipo en su conjunto.

Metodología

El Growth Management se desarrolla como modelo y metodología desde 4 disciplinas que desde su marco de referencia se orientan a llevarlo a la práctica a través de teorías, modelos estratégicos y herramientas prácticas para el crecimiento de personas, equipos y organizaciones:

1. Growth Talent: Gestión y desarrollo estratégico del talento
2. Growth Coaching: Generación de dinámicas de crecimiento
3. Growth Leadership: Liderazgo del talento
4. Growth Team: Desarrollo de equipos altamente competentes