1er Congreso Internacional de Growth Management: «Growth Leadership. Liderazgo del talento»

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Con motivo del 1er Congreso Internacional de Growth Management, iniciamos una serie de publicaciones que inspiran el contenido expuesto en las distintas conferencias. 

La tradicional orientación hacia los objetivos llevada a la práctica por los líderes en el entorno actual, está terminando por resultar contraproducente para demasiadas organizaciones. El liderazgo del talento requiere de un definitivo cambio de orientación hacia las personas. Las empresas deben revisar y fortalecer sus modelos de liderazgo, si quieren poner en valor un mayor potencial.

 

Ignacio Bernabé

El desarrollo del potencial humano es un proceso vinculado al compromiso, la competencia y la felicidad de las personas y la mayor garantía para cualquier organización que aspire a crecer de manera responsable, saludable,  competitiva, sólida y sostenible.

A este respecto la forma en la que los líderes comprenden y desarrollan su práctica resulta decisiva en relación a un entorno cada vez más global, complejo y dinámico, donde el modo y el sentido desde el cual las personas cambian y crecen personal y profesionalmente, determina más que nunca la puesta en valor del auténtico potencial de las organizaciones; el talento de cada uno de sus integrantes.

La Dirección por Objetivos

De los diferentes enfoques y modelos gerenciales surgidos en las últimas décadas, es la DpO (desarrollada por Peter Drucker y publicada en 1954)  el que a mi juicio ha ganado más solidez, a la vez que también ha sido uno de los más criticados.

Desde luego que para llevar a la práctica la teoría del liderazgo, parece que no se ha desarrollado nada más efectivo que precisar los objetivos, marcando claramente los resultados esperados.

Según expresó Douglas Mc Gregor por aquel entonces: “las evaluaciones del personal tienen un carácter muy subjetivo, centrándose principalmente en rasgos de la personalidad y del comportamiento”.

Con la DPO, dicha evaluación empezaba a contar con elementos totalmente objetivos, que son los resultados que logran las personas medidos a través de indicadores concretos, en relación con los objetivos previamente marcados.

El enfoque de la DPO se centra pues en alcanzar un equilibrio entre motivación, compromiso y resultados.

Cambio

Sin embargo debemos considerar que desde entonces el entorno ha cambiado y sigue cambiando mucho y muy rápido, todo lo cual inevitablemente afecta al modo en el que los líderes pueden impulsar eficazmente a sus equipos.

En diferentes foros y congresos he ido señalando desde finales de los 90 y sobre todo con mayor énfasis si cabe, próximos a que iniciara la gran crisis global de 2007, el desarrollo cada vez más patente de 2 circunstancias en el entorno que a mi entender justifican sin lugar a dudas la necesidad de ir concibiendo y aplicando nuevas propuestas de Management cada vez más y mejor conectadas con las personas.

El primero se refiere a las especiales características del nuevo entorno, que ya en aquel momento definí como de “oceánico”: global, dinámico, cambiante, sobrecomunicado, sobrerelacionado, sobredimensionado y más competitivo que nunca.

Hablaba de la necesidad de aprender a crecer dinámica e inteligentemente desde el cambio como oportunidad, algo que implica en el mismo sentido a personas, equipos y organizaciones, pero que sólo puede lograrse, en todo caso, desde una eficaz orientación a las personas.

Capital-Humanismo

Por otra parte en 2015, el libro HR Focus Issues (Bluebottlebiz en colaboración con Microsoft) dedicaba un capítulo a mi pensamiento y trabajo, titulado “Del Capitalismo al Capital-Humanismo”.

En este texto ya expresaba que estamos abocados a un cambio de modelo que se está produciendo de manera natural, hacia lo que definí como Capital-Humanismo. A la vez que planteaba diferentes desafíos, entre los cuales el primero: “Poner definitivamente al ser humano en el centro de la política y de la empresa para generar un desarrollo responsable y sostenible”

No debemos olvidar que la gran crisis fue en el fondo una gran crisis de valores que llevó al mercado a autoregularse mediante comportamientos, cuanto menos, desaconsejables, insensatos y éticamente reprobables, en mayor o menor medida por parte de todos los agentes implicados. La consecuencia de estas malas prácticas impulsadas por la cultura capitalista desarrollada, produjo la ruptura del sistema.

Growth Management

Como parte activa de todo un proceso de transformación necesaria, el Growth Management ha ido recogiendo las bases, objetivos y fundamentos del Capital-humanismo, tal y como lo definí, para alcanzar en un entorno más global, competitivo y dinámico que nunca, un objetivo fundamental: “crecer como personas –valores, actitudes, capacidades, compromisos…-, para hacerlo como organizaciones, como instituciones y como sociedad en general. El crecimiento en lo personal, como base para la transformación y el desarrollo empresarial, económico y social.

Un modelo que se orienta transformar a las empresas en auténticos grandes equipos de personas comprometidas, competentes y felices, que es lo que necesitamos para crecer como organizaciones y como sociedad, con mayor responsabilidad, salud, competitividad y sostenibilidad, según lo desarrollé en 2011 en mi obra “El gran Equipo” (LID Editorial Empresarial).

De la orientación a los objetivos, a la orientación a las personas

En este marco de referencia, el desarrollo de un nuevo modelo de liderazgo capaz de poner más eficazmente en valor a las personas, quedó claramente definido como uno de los principales pilares del Growth Management.

Haciendo honor a su principal mantra: “Personas que cambian, organizaciones que crecen”, son los líderes quienes deben orientarse a facilitar la vida en el cambio en sus organizaciones, para que este pueda convertirse, no en un lastre, sino en una gran ventaja competitiva.

En este sentido, el análisis de la DpO (el modelo de management más extendido hasta el momento) en un entorno de un dinamismo imparable y bajo el influjo de la visión materialista, consumista, cortoplacista y superficial del capitalismo actual, en relación a la teoría científica sobre el comportamiento y el desarrollo del potencial humano, y a la prueba empírica recabada a través de la experiencia real con personas, equipos y organizaciones de más de 20 paises del mundo, han puesto de relieve la realidad de la orientación a los objetivos definida por Drucker, en la práctica del liderazgo en pleno siglo XXI:

1. Los criterios de urgencia e importancia son confusos, muy cambiantes y en demasiadas ocasiones sobredimensionados, todo lo cual dificulta el proceso estratégico.
2. Tanto los objetivos, como las estrategias y acciones para lograrlos, no se revisan y adaptan con la necesaria agilidad y coordinación entre los managers, desde abajo hacia arriba.
3. En consecuencia los objetivos suelen ser más específicos y medibles, que alcanzables, realistas y bien situados en el tiempo.
4. No se pondera la relación entre los objetivos marcados, y el impacto que ello causa sobre las personas y equipos que se encuentran gestionando sus propios procesos de cambio, y en general sobre el proceso de transformación de la organización.
5. Se genera en la práctica una excesiva orientación hacia los objetivos, que no tiene en consideración las necesidades de las personas para lograrlos y para crecer en el proceso.
6. Desde arriba y en cascada se genera una presión contagiosa que termina por hacerse insostenible para una gran parte de las personas que conforman la organización.
7. Por el camino se pierde el criterio, la responsabilidad y la competencia de demasiados managers, que se limitan a insistir en la necesidad de alcanzarlos. Ello afecta al control de la situación y al liderazgo necesario.
8. Se sacrifica el bienestar de las personas y se limita su talento. No se les facilita ni se les acompaña debidamente.
9. Las expectativas son confusas, cambiantes y no suelen cumplirse en demasiadas ocasiones, lo que incrementa los índices de estrés, frustración, desconfianza, desorientación y resistencia al cambio en todos los niveles, especialmente en los medios y bajos.
10. Se reducen los índices de calidad y productividad, perdiéndose oportunidades y proyección, y se elevan los de ausentismo, rotación y fuga de talento.
11. Se deteriora la relación entre los managers, entre estos y sus equipos, y entre las personas que los conforman.
12. Se ve perjudicada la salud, el compromiso, la competencia y la felicidad de las personas, y la salud, competitividad y sostenibilidad de las organizaciones.

El propio Drucker ya vaticinó algo al respecto, cuando años más tarde expresó: “La DpO funciona si conoces los objetivos. Pero el noventa por ciento de las veces uno no los conoce”.

La práctica real de la DpO en el nuevo marco de referencia, está terminando por resultar contraproducente para demasiadas organizaciones y para las personas que las conforman.

Aun así, probablamente no es la Dpo en sí misma como modelo la causante de esta situación, sino el modo en el que los directivos la interpretan y la llevan a la práctica, desde una visión que les incita a querer lograr los objetivos a toda costa, pese a quien pese, caiga quien caiga y cueste lo que cueste, logrando que estos se conviertan en la espada de Damocles de sus propias empresas, al ser perseguidos desde una forma de pensar, sentir y hacer que termina por resultar nefasta para todas las partes implicadas.

Demasiados líderes gestionan desde la naturaleza estratégica de los objetivos, olvidándose de gestionar estratégicamente la naturaleza de quienes hacen posible su logro, las personas. Pues es de este modo como más eficazmente se pone en valor el potencial humano y se logran resultados superiores, algo que la ciencia respalda y la práctica confirma.

No obstante todo ello y postulandome rotundamente hacia la necesidad de manejar objetivos, considero imperante la necesidad de que los líderes se enfoquen definitiva y más eficazmente hacia las personas, pues se da la circunstancia de que cuando una empresa hace de estas su principal objetivo, los resultados siempre son superiores.

El liderazgo del talento

La orientación a las personas requiere, por tanto, de un liderazgo eficazmente orientado a su crecimiento o Growth Leadership, expresado en el marco del Growth Management como líderazgo del talento.

Su puesta en valor se logra incorporando en la práctica del liderazgo acciones orientadas a tal fin.

Para ello los líderes desarrollan competencias que en general les permiten:

1. Identificar el talento de sus colaboradores.
2. Potenciar sus habilidades y fortalezas.
3. Facilitar la mejora de sus debilidades.
4. Impulsar en ellos un mayor compromiso, competencia y felicidad
5. Transformarles en un auténtico gran equipo
6. Lograr mayores resultados.

El Growth Leadership o liderazgo del talento frente a la DpO o dirección por objetivos, presenta numerosas diferencias y ventajas, entre ellas:

1. Se revisa y fortalece el modelo de liderazgo de la organización así como el modo de llevarlo a la práctica, desde una eficaz orientación a las personas.
2. En linea con ello, se potencia en los líderes el desarrollo de nuevos roles y competencias, y la aplicación de modelos estratégicos y herramientas prácticas que integran en su día a día.
3. Se impulsa desde arriba hacia abajo, una visión global de la importancia de las personas y del valor del equipo, trasmitiéndose en la práctica a la cultura y estrategia de la organización.
4. Los líderes colaboran junto al área de RRHH en la identificación del talento y la competencia de sus equipos, facilitando una mejor planificación y desarrollo estratégico del potencial individual y colectivo.
5. En línea con el diagnóstico y el plan diseñado, se identifican y desarrollan de forma más coherente, eficaz y coordinada entre los líderes y junto con sus equipos, objetivos, estrategias y acciones, en línea con el propósito de la organización.
6. Las personas se sienten más importantes y valoradas por sus líderes. Confían más en ellos, al ser acompañadas eficazmente por estos en sus procesos de cambio y crecimiento.
7. Se trasmite la idea del cambio como oportunidad, gestionandose mejor el estrés, la incertidumbre, la frustración…. Se crean sinergias y se minimizan resistencias, manejándose más agilmente los cambios de criterio así como las revisiones y adaptaciones estratégicas que sean necesarias.
8. Las expectativas son cada vez más claras e ilusionantes. Se generan mejores ideas y se siente la posibilidad de lograr objetivos superiores. Se vuelven más alcanzables, realistas y bien situados en el tiempo. 

9. Se mejora la capacitación, el manejo de los recursos, la motivación y el compromiso, aumentando con ello considerablemente el nivel de competencia individual y colectiva.
10. Se incrementan los índides de calidad y productividad, creándose nuevas oportunidades y mejorándose la proyección. Y se disminuyen los de ausentismo, rotación y fuga de talento.
11. Se desarrolla ampliamente la capacidad dinámica, logrando hacer del cambio una gran ventaja competitiva.
12. Se mejora la salud, el compromiso, la competencia y la felicidad de las personas, y la salud, competitividad y sostenibilidad de la organización.

Metodología

El Growth Management se desarrolla como modelo y metodología desde 4 disciplinas que desde su marco de referencia se orientan a llevarlo a la práctica a través de teorías, modelos estratégicos y herramientas prácticas para el crecimiento de personas, equipos y organizaciones:

1. Growth Talent: Gestión y desarrollo estratégico del talento
2. Growth Coaching: Generación de dinámicas de crecimiento
3. Growth Leadership: Lideazgo del talento
4. Growth Team: Desarrollo de equipos altamente competentes