1er Congreso Internacional de Growth Management: «Compromiso, Competencia y Felicidad»

#CongresoGrowthManagement

Con motivo del 1er Congreso Internacional de Growth Management, iniciamos una serie de publicaciones que inspiran el contenido expuesto en las distintas conferencias. 

Los procesos de cambio y crecimiento de personas, equipos y organizaciones, pueden ser potenciados más eficazmente desde el manejo dinámico de estos 3 elementos poderosamente transformadores y generadores de pasión por el autodescubrimieno.

 

Ignacio Bernabé

El primero de los elementos de esta poderosa triada que maneja metodológicamente el Growth Management, crece en línea con la idea de uno de los más grandes pensadores de la historia, Platón, quien manifestaba que: “La primera y la mejor de las victorias, es la conquista de uno mismo”

Compromiso

Es decir, que el primero y más importante compromiso debe ser con uno mismo. Se trata de conquistarnos para conquistar. Comprometernos con nuestro propio crecimiento (como personas y como profesionales), para facilitar el crecimiento de quienes están a nuestro alrededor: familiares, amigos, colaboradores…

Pero ¿cual es el enfoque integral del Growth Management sobre el compromiso?. Para comprenderlo, deberemos entender la correlación existente entre diferentes elementos asociados directamente al mismo por el siguiente orden: Percepción de valor, motivación, compromiso y voluntad.

Estudiar estos cuatro elementos de un mismo eje y su interrelación y proporcionalidad con los resultados que alcanzan los profesionales de una empresa, es algo absolutamente necesario para efectuar un adecuado diagnóstico de motivación y compromiso y manejar individualmente el desarrollo estratégico de estos y de todo un equipo u organización en su conjunto.

La percepción de valor tiene que ver con cómo percibimos el valor que nos reporta determinados elementos en un momento cualquiera, más allá del valor real que estos puedan tener si es que fuera posible determinarlo.

Y ello es así debido a que todos los seres humanos somos objetivamente diferentes y nos encontramos en circunstancias objetivamente distintas en diferentes momentos de nuestra vida, lo que termina por condicionar y variar nuestra percepción sobre las cosas. Percepción que sin duda difiere de unas personas a otras.

Es algo por tanto, absolutamente natural, lo que conviene tener en cuenta en los procesos de liderazgo y desarrollo estratégico del talento.

Por otra parte, consideraremos la motivación como “toda causa que anima a la acción”, resumiéndola en 3 tipos, con independencia de los factores intrínsecos o extrínsecos que la impulsan:

• Por naturaleza: “Siempre me ha motivado lo que ahora estoy haciendo”.
• Por disfrute: “Me motiva sentir que disfruto con lo que hago”
• Por talento: “Me motiva sentir que valgo para ello”

Si bien la motivación es sin duda importante y necesaria, no suficiente cuando de poner en valor a las personas se trata. La motivación debe considerarse en realidad como un paso hacia algo más sólido y sostenible que es el compromiso.

El compromiso es en síntesis una “acuerdo de responsabilidad contraído libre y voluntariamente”, primero con nosotros mismos y desde ahí con los demás: compañeros, empresa, sociedad. El acto que decidida y definitivamente va a mover nuestra voluntad hacia la acción.

Pero el estudio del compromiso nos revela que en la práctica nos comprometemos sopesando por el viejo método de la balanza lo que ganamos o perdemos a cambio de lo que creemos que tendremos que entregar.  De este modo nos responsabilizamos con una empresa, equipo, persona, proyecto, actividad o tarea en función de la rentabilidad percibida.

Consideremos además que el compromiso, a diferencia de la motivación, influye determinantemente en el grado de esfuerzo y perseverancia, moviendo la voluntad de las personas en el tiempo y pese a la dificultad de las circunstancias, lo que solemos explicar coloquialmente con la expresión “da lo mejor de sí mismo, tanto a las duras como a las maduras”.

Y finalmente la voluntad, el último de los elementos de estudio. Es la “facultad inherente a todo ser humano de decidir y ordenar de modo consciente su propia conducta”. Nuestras actitudes ante los hechos y nuestro modo de hacer, vienen determinados por voluntad propia, salvo que se nos obligue objetivamente a proceder en contra de ella.

Como profesionales movemos nuestra voluntad en mayor o menor medida hacia la acción, según el nivel de motivación y de compromiso que desarrollamos en proporción al valor que percibimos.

A través de estos elementos, los profesionales sellan sus compromisos con sus empresas en relación a la propuesta de valor percibido (desarrollo personal y profesional, satisfacción, bienestar, felicidad, liderazgo, equipo, salario, proyección, etc.). Y lo rompen sutil o manifiestamente cuando la percepción sobre los elementos de valor disminuye hasta el punto en que no les compensa el esfuerzo y la dedicación necesarios.

Por otra parte, distinguiremos cuatro niveles de compromiso: altamente comprometido, comprometido, no comprometido y no comprometido activamente ¾este último caso, incide negativamente sobre el compromiso de los demás¾.

Estos niveles de compromiso tienen una correspondencia directa y proporcional con los resultados que alcanzan los profesionales, y pueden determinarse mediante un proceso de evaluación formal o incluso desde la observación sistemática, cuestión que explico ampliamente en mi obra “El Gran Equipo” (LID Editorial Empresarial, 2011).

La experiencia muestra claramente cómo la percepción de valor por parte de los profesionales, influye directa y proporcionalmente en su nivel de motivación y compromiso así como en los resultados que estos alcanzan, algo que los líderes tienen que aprender a gestionar, pues como veremos tiene una relación directa sobre los siguientes dos elementos clave.

Competencia

En 2010 tras estudiar el paradigma emergente del talento desde final de la década de los 90, publiqué por primera vez (Levante EMV, 2010) el resultado de una investigación que me llevó a formular la teoría de la generación de valor, que expresé del siguiente modo: “Sólo generamos valor cuando liberamos, de lo que somos capaces de hacer; lo que sabemos hacer, lo que podemos hacer, lo que queremos hacer y lo que nos comprometemos a hacer. La pérdida de potencial sobreviene cuando lo que nos comprometemos a hacer y hacemos —competencia—, está lejos de lo que somos capaces de hacer —talento—”.

Esta teoría daría lugar a la herramienta LCC® Los Círculos de la Competencia, que facilita identificar, analizar y diagnosticar un gran número de “factores competenciales o condicionantes” que deben manejarse estratégicamente en 5 círculos, para potenciar el desarrollo de personas, equipos y organizaciones, tan sólo formulándonos preguntas en torno a ello.

• CÍRCULO DEL POTENCIAL: Condicionantes naturales. Ser capaz de hacer
• CÍRCULO DE LA CAPACITACIÓN: Condicionantes adquiridos. Saber hacer
• CÍRCULO DE LOS RECURSOS: Condicionantes ejecutivos. Poder hacer
• CÍRCULO DE LA MOTIVACIÓN: Condicionantes emocionales. Querer hacer
• CÍRCULO DEL COMPROMISO: Condicionantes racionales. Comprometerse a hacer

El nivel de competencia (definido gráficamente en la intersección) es representado por la dimensión resultante de poner en valor los 5 círculos. Cuanto más se desarrollan estas dimensiones, más crece el nivel de competencia en relación al potencial.

Aspectos como la frustración, desmotivación, incapacidad o desconfianza, se explican desde la ausencia de alguno o varios de ellos en la intersección, lo que sugiere un proceso de actuación estratégica sólidamente fundamentada y tremendamente eficaz en la práctica.

La Teoría de la Generación de Valor, se alinea en gran medida con la Teoría de las 10.000 horas de Ericson (1990), y con las también formuladas por Malcolm Gladwell (Outliers, 2008) y Ken Robinson (El Elemento, 2009).

La maestría o alta competencia requiere un nivel razonable de talento (círculo del potencial) y formación, habilidades y destrezas (círculo de la capacitación) desarrolladas a través de la experiencia y la práctica en aquello que más te gusta hacer. 10.000 horas, efectivamente es lo que el cerebro precisa para asimilar y desarrollar todo ello, tal y como expresa Daniel Levitin (Tu cerebro y la música, 2006), pero esto sólo explicaría el 12% de nuestro rendimiento, según un estudio realizado por autores de diversas universidades, entre ellas Princeton y Rice University.

Hay algo más en el camino hacia la alta competencia que, quizá por parecer obvio, suele ser obviado en los procesos de desarrollo: ¿Acaso los Beatles habrían llegado tan alto, sin un manager que potenciara los recursos necesarios para poner en valor su talento a gran escala? ¿Acaso Rafael Nadal se habría convertido en leyenda, sin un nivel de motivación y compromiso ejemplar?.

Mucho talento se pierde en las organizaciones, no por falta de talento o capacitación, sino por falta de medios o de optimización de los que ya se tienen (círculo de los recursos), por climas desilusionantes o líderes desmotivantes (círculo de la motivación), o por propuestas de valor poco atractivas (círculo del compromiso), entre otros factores.

Las mejores empresas, saben poner en valor los 5 ingredientes en su conjunto, para hacer de ellas auténticos equipos de personas altamente comprometidas, competentes y felices, tal y como señalé poco después en mi obra anteriormente referenciada.

De la teoría de la generación de valor y círculos de la competencia, nace una nueva herramienta, el diagnóstico del talento y la competencia, que aplicado a las organizaciones facilita los procesos de atracción, selección, integración ¾on boarding¾, desarrollo y proyección, permitiendo a la función de RRHH llevar a las personas y a sus empresas hasta un nivel superior. 

Una reciente investigación realizada a través del programa Growth Talent de la ETSIAMN (Universidad Politécnica de Valencia, España, 2018, confirma la fiabilidad y validez de la metodología, con excelentes indicadores de mejora en relación otras formas de evaluación, selección y desarrollo aplicadas por las empresas participantes, en aspectos como:

• Integración en la empresa
• Motivación y compromiso
• Talento y competencia
• Aprendizaje y autonomía
• Desempeño y resultados
• Empleabilidad y proyección
• Salud y felicidad

Como hemos visto, la competencia está directamente relacionada con la motivación y el compromiso, y como veremos tiene un alto impacto sobre el tercero de los elementos: la felicidad.

Felicidad

Vivimos en un sociedad que parece incitarnos a ser felices a toda costa, pese a quien pese, caiga quien caiga y cueste lo que cueste. Quizá porque el sistema muy sibilinamente y en su propio beneficio, nos ha ido mostrando poco a poco lo que hemos terminado por creer como las auténticas claves de la felicidad.

Unas referencias que han terminado por desarrollar una contaminada percepción social de la felicidad (si a la ciencia nos remitimos), basadas en una visión capitalista, cortoplacista, materialista, consumista y superficial de la vida, que sin lugar a dudas limita ampliamente nuestras más altas posibilidades de crecimiento y de felicidad.

Tal y como demuestran diversos estudios, entre ellos uno reciente de la Universidad de San Diego en EEUU, se ha producido una disminución paulatina de la felicidad en las últimas 3 décadas, correlacionada con estilo un estilo de vida vinculado en exceso al mal uso de las tecnologías, de las actividades de ocio y del poco tiempo libre que nos queda, unido a la gran carga de responsabilidades personales y sociales, al consumo en exceso, y especialmente al modo en el que todo ello afecta a la calidad de las relaciones personales y en general a nuestra salud física y mental, y con ello a nuestro desarrollo personal y profesional.

Sin embargo podemos gestionar nuestra propia felicidad desde unas referencias más fiables, saludables, sólidas y sostenibles, que son las que la ciencia nos da.

La ciencia nos ofrece una gran parte de lo que necesitamos para manejar  más eficazmente el asunto de la felicidad, que tiene que ver con el conocernos mejor a nosotros mismos. Nos da explicaciones objetivas desde el punto de vista científico, que en todo caso no tienen porque coincidir con el sentido subjetivo, igualmente válido, que cada cual pueda dar a este asunto desde su propia consciencia y responsabilidad.

Pero su aportación es tremendamente valiosa, pues nos ayuda a comprender el modo en el que podemos gestionar más eficazmente la relación con nosotros mismos, con los demás, con el entorno, con el mundo, desde la comprensión de nuestra propia naturaleza como personas, algo mucho más útil que la contaminada percepción social de la felicidad.

En primer lugar la ciencia nos habla de ciertas limitaciones.

Al igual que no podemos estar permanentemente preocupados o en un estado constante de euforia, no podemos vivir en un estado permanente de felicidad pues nuestro cerebro no está programado para ello, sino para la supervivencia. El ser humano como sistema funciona con ese propósito básico, y ¡claro que está preparado para ser feliz!, pero no en todo momento y lugar, luego sólo por ello la felicidad ya tiene ciertas limitaciones que tienen que ver con el funcionamiento de nuestro propio cerebro.

Por otra parte hoy en día sabemos que existe una predisposición genética hacia la felicidad, es decir, que cada uno de nosotros tenemos un nivel de felicidad basal que nos es innato y que viene determinado por nuestros genes, como demuestran diversos estudios como los de David Lykken, investigador de la universidad de minnesota o la Dra. Lyubomirsky, de la Universidad de California, se alinean en cifras parecidas. Parece ser que existe aproximadamente un 50% de influencia genética sobre nuestra capacidad para ser felices. Y un 10% tan sólo, de influencia de los factores externos sobre nuestra capacidad real para ser felices.

Por tanto, un 50% genética, un 10% factores externos, entonces nos queda un 40%, que es particularmente lo que al Growth Management, a efectos prácticos, más le interesa de esta fórmula de la felicidad.

¿Puedo hacer algo con él?. La respuesta es que sin duda sí, pues este margen de mejora se corresponde con aquello que pensamos, sentimos y hacemos, es decir, con los pensamientos que nos guían, con las actitudes con la que gestionamos nuestras emociones, y con la eficacia con la que realizamos acciones, en relación a todo lo que podría llevarnos a ser felices.  Es decir  con el modo con el que nos comprendemos, comprendemos a los demás y comprendemos y vivimos la vida, de un modo coherente y responsable con las capacidades que nos ofrece nuestra propia naturaleza para crecer como personas felices.

Y en este sentido la ciencia da algunos consejos básicos:

• Potenciar día a día las emociones positivas frente a las negativas.
• Realizar actividades sencillas que nos permitan estar satisfechos con la vida.
• Mejorar nuestras relaciones sociales y sentirnos útiles para los demás.
• Cultivar el sentimiento de espiritualidad.
• Comprender, aceptar y gestionar la curva de la felicidad (baja entre los 40-50 años)

En definitiva:

• No podemos sentirnos felices en todo momento y lugar, pero podemos aspirar a una felicidad sostenible.
• La genética nos condiciona, y el entorno influye, pero aun así hay mucho que está en nuestras propias manos hacer.
• Y en todo caso y lo más importante, debemos poner sentido, consciencia y responsabilidad en aquello que hacemos o dejamos de hacer para ser felices.

Pues bien. Saliendonos de la influencia tóxica del sistema y de la contaminada percepción social de la felicidad, y apoyandonos en lo que la ciencia nos dice, el Growth Management se centra en facilitar la respuesta a una nueva pregunta clave en relación con la anterior: ¿cómo y con qué sentido llevar a la práctica la felicidad?, pues el sentido es lo que nos mueve y la práctica lo que en definitiva hace posible el movimiento a través de la acción.

Quizá pudiéramos alinearnos en la consideración de partida, de que la felicidad por encima de todo es un asunto de crecimiento personal y profesional. Por lo tanto, la gestión del crecimiento o Growth Management es el contexto natural de la felicidad.

Y en este contexto deberemos formularnos preguntas para poder diferenciar claramente el significado del verbo estar, el verbo sentir y el verbo ser. Estoy feliz, me siento feliz o soy feliz.

La pregunta aquí es ¿a qué queremos aspirar? Y cada cual tendrá que encontrar su respuesta.

Qué duda cabe de que todo es necesario e importante. Que el estar y el sentirme feliz a menudo contribuye a que sea feliz, pero no debemos pensar que el Ser feliz sea una simple y constante sucesión de momentos ideales, porque ¿acaso la felicidad pasa por estar exento de dificultades?. ¿Acaso no todas las emociones son positivas y necesarias, pues cada cual le da sentido a su opuesta?

Pensar que los momentos felices solo pueden ocurrir en circunstancias ideales es negar su grandeza a la vida, al ser humano a la felicidad. Es negarnos oportunidades. Por ejemplo, podemos ver en día de lluvia, algo frío, oscuro, incómodo, pero también algo hipnótico y bello que nos regala un momento de soledad y de paz con nosotros mismos. Podemos ser felices comprendiendo y aceptando que no podemos agradar a todo el mundo, o que todo a quien amamos no nos quiere de la misma manera o como nosotros quisieramos. Liberándonos de pesos, de angustias innecesarias, desde la aceptación y gestión eficaz de las emociones.

Tratar de rechazar emociones como la tristeza, el dolor o el miedo, es negarnos la oportunidad de crecer como personas felices. La felicidad no deja de tener, como todo en la vida, una contrapartida necesaria, que tenemos que comprender, aceptar y aprender a gestionar.

Ser feliz es mucho más que la simple suma de momentos felices, porque la vida a veces es dura, y aun en estas circunstancias podemos sentirnos plenos, orgullosos, satisfechos, ¡felices!, por ser capaces de seguir adelante con ilusión, esperanza y dignidad.

Por todo ello el Growth Management maneja la felicidad, desde el sentido de un valor superior, pero no como objetivo en si mismo, sino como el resultado natural de ponernos en valor como personas y como profesionales comprometidos y competentes, capaces de disfrutar de la vida dando lo mejor de nosotros mismos a los demás.